少人数で回す体制をつくる

数人のチームで起きること

3〜10名の事業チームでは、部門が完全に分業されていません。経営者が営業も研究も資金調達も横断し、マーケティング・営業・財務・人事の専任責任者をすべては置けません。

その結果、二つのことが起こります。

判断が一人に集中する。 決められる人が一人しかいないため、その人の時間がボトルネックになります。手は足りているのに前に進まない、という状態です。

優先順位が食い違う。 エビデンスを作るべきか、販売を優先すべきか。どちらも正しく見えるとき、判断の基準が共有されていないと議論が終わりません。

これは能力や相性の問題ではなく、少人数で複数機能を同時に動かす構造から生まれるものです。

決められる状態をつくる

必要なのは、会議を増やすことでも、精緻な管理制度でもありません。

いま何を優先するのか、それはどんな根拠で決まるのか、誰が決めてよいのか。この三つが共有されていれば、経営者を経由しない判断が増えます。KPIも役割分担も、そのための道具です。

最初の数人を採用するときの基準も、ここから決まります。何を任せたいのかが定まっていなければ、誰を採るべきかも決まりません。

この規模に合わせて内容を限定する

数十〜数百名規模を前提とした施策（健康経営の制度設計、福利厚生の整備など）は、この分類には含めていません。

サービスとしては継続して提供していますが、3〜10名のチームには規模が合わないためです。該当する場合は個別にご相談ください。

この分類で行うこと

Visionの整理／優先順位の設計／KPI／役割の整理／最初の数人の採用基準／会議設計／科学的リテラシー／ナレッジマネジメント